坐守“一億人口發(fā)達(dá)國家市場”
盡管日本電子制造業(yè)走向了全世界，但僅僅停留在相對成熟的產(chǎn)品種類的本土化生產(chǎn)和銷售，隨著全球消費電子市場轉(zhuǎn)向數(shù)字媒體、游戲、移動設(shè)備、軟件應(yīng)用和互聯(lián)網(wǎng)，它們卻仍堅守硬件設(shè)備，既沒有根據(jù)世界的變化推出相應(yīng)的新產(chǎn)品，除了針對原有產(chǎn)品的“持續(xù)性創(chuàng)新”，更沒能依托全球市場實現(xiàn)“破壞性創(chuàng)新”的進化。
日企曾經(jīng)錯失過很多次機會。1997年，日本本土市場已經(jīng)出現(xiàn)了可以上網(wǎng)的智能手機，而現(xiàn)在，蘋果的iPhone手機卻成為日本市場的主導(dǎo)；2004年，日本索尼推出了全球第一臺擁有電子墨水技術(shù)顯示器的電子書閱讀器Librie，而今，亞馬遜的Kindle卻主宰了電子書閱讀器市場；2004年，索尼第一個推出LED電視機，2007年又率先推出OLED電視，但根據(jù)Display Search最新數(shù)據(jù)，2013年第三季度，三星電子以25.5%的市場份額連續(xù)31個季度保持全球電視機市場第一名位置。
日本最大的民間咨詢顧問公司野村綜合研究所（NRI）在《2015年的日本》一書中指出，守著“4億人口發(fā)達(dá)國家市場中的1億人口市場”，一度讓日本企業(yè)成為了“卡拉帕格斯”（Galapagos）物種（卡拉帕格斯群島，作為達(dá)爾文研究進化論的考察地而聞名。這里的物種獨自完成進化，抗擊外來物種侵襲的能力低下）。
書中呼吁，世界的變化和多樣性應(yīng)該成為日本的發(fā)展動力，日本企業(yè)應(yīng)該“向世界開放門戶”、“積極走向世界”，并認(rèn)為這是日本在明治維新、二戰(zhàn)后復(fù)興之后的“第三次崛起”。
以消費電子終端零部件采購為例，以蘋果為代表的美國企業(yè)，是開放式的全球采購，而日本企業(yè)則更傾向于在日本企業(yè)中采購，這樣相對保守的做法，難保質(zhì)優(yōu)價廉，同時有失前瞻性。
“日本企業(yè)對自己的技術(shù)與制造太過自信，卻忘了從消費者端思考產(chǎn)品。”2012年6月出任松下總裁的津賀一宏（Kazuhiro Tsuga）在新聞發(fā)布會上發(fā)表了這一感言。
類似見解，池田信夫早在2009年便寫進了《失去的二十年——日本經(jīng)濟長期停滯的真正原因》一書，“日本的企業(yè)作為技術(shù)的生產(chǎn)者是非常優(yōu)秀的，但是作為技術(shù)的消費者則顯得非常笨拙，這是因為經(jīng)營者的頭腦里還是過去那一套陳舊的商業(yè)模式，IT界最大的優(yōu)勢就在于提供最新的服務(wù)，可日本的經(jīng)營者還在想方設(shè)法去鉆研怎么降低既有技術(shù)的成本?！?/p>
池田信夫認(rèn)為，日本的技術(shù)水平仍處在世界前列，但是缺乏將技術(shù)和生產(chǎn)力結(jié)合起來的經(jīng)營戰(zhàn)略以及能夠?qū)?zhàn)略運用于實踐的領(lǐng)導(dǎo)級人物。
不管愿不愿意，環(huán)境逼著日企們改變。2008年金融危機，2011年地震、海嘯、核泄漏事件，日元升值，對走在下坡路上的日企們來說更是雪上加霜。2008年，索尼、日歷、松下、富士、夏普、NEC等虧損高達(dá)170億美元。2009年，三星的年度經(jīng)營利潤比日本九大消費電子廠家的利潤總和的兩倍還多。
日企們也開始反思它們的同質(zhì)化競爭問題，太多日本廠家生產(chǎn)同一級別的產(chǎn)品導(dǎo)致重復(fù)研發(fā)、減少規(guī)模效應(yīng)和議價能力，并進行了一系列公司間的合并重組。2008年5月15日，音響制造商JVC和建伍公司（Kenwood）合并為一家，新公司命名為JVC Kenwood控股。2009年4月，瑞薩科技（Renesas）和NEC電子半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并組成瑞薩電子。2009年12月，三洋并入松下集團。2012年4月，索尼、東芝和日立共同成立了中小型液晶面板公司Japan Display，形成研發(fā)合力。
日本電子制造企業(yè)的創(chuàng)新能力依然很強。2013年10月，湯姆森路透集團發(fā)布2013全球創(chuàng)新企業(yè)百強名單。美國高居第一位，入榜企業(yè)數(shù)從去年的47家降至45家，日本仍高居第二，入榜企業(yè)從去年的25家增至28家，主要電子廠商都在列，排第三的法國為12家。此外，瑞士4家、德國和韓國各3家、瑞典2家。中國企業(yè)無一入榜。
“要么復(fù)興，要么消亡”
傳統(tǒng)電子業(yè)務(wù)嚴(yán)重受挫之后，日本電子巨頭的策略是，剝離家電、手機、半導(dǎo)體等利潤單薄競爭又激烈的產(chǎn)品制造，聚焦自身具備優(yōu)勢的行業(yè)，布局新戰(zhàn)略贏利點。
夏普發(fā)布的2013年到2015年的中期經(jīng)營計劃中，健康醫(yī)療、機器人、智能住宅、汽車、水和空氣安心工程和教育領(lǐng)域，成為新確定的發(fā)展領(lǐng)域；東芝不斷強化數(shù)據(jù)存儲，2013年12月初剛剛收購了OCZ旗下企業(yè)級、消費級以及軟件等固態(tài)硬盤事業(yè)，發(fā)力智能社區(qū)；日立明確了將優(yōu)勢領(lǐng)域鎖定在鐵路和信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)領(lǐng)域。
2012年4月上任的索尼CEO平井一夫，上任之初就提出“一個索尼”的口號，索尼繼續(xù)鎖定電子與影視音樂娛樂，希望通過軟硬結(jié)合，復(fù)興電子業(yè)務(wù)。
當(dāng)年，索尼從愛立信買下索尼愛立信的股份，重新發(fā)力智能手機。為了打破相機和手機部門的壁壘、讓雙方更好地合作，平井一夫甚至把卡片機部門的人員從相機部門剝離，直接放到手機部門來考核。
“要么復(fù)興，要么消亡?！痹谄骄环驊B(tài)度堅決的領(lǐng)導(dǎo)之下，持續(xù)4年虧損的索尼，終于在2012財年扭虧為盈。
平井一夫還公開強調(diào)“將醫(yī)療業(yè)務(wù)培育為索尼的支柱”。2010年，索尼收購了從事細(xì)胞分析儀業(yè)務(wù)的美國iCyt公司。2012年10月，又與奧林巴斯合資成立了外科內(nèi)窺鏡業(yè)務(wù)公司，同一年，索尼還決定將共同開展基因組分析業(yè)務(wù)的M3納入旗下。
2013年8月，索尼計劃與全球最大的基因分析儀器廠商美國Illumina成立合資公司，在日本推出服務(wù)。除了承接基因分析業(yè)務(wù)外，還將面向制藥廠等推出收集遺傳信息的數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)。這將激活索尼在影像、數(shù)據(jù)分析方面的技術(shù)實力。
松下則逐步放棄消費電子，利用電池方面的優(yōu)勢，向汽車電子、住宅能源系統(tǒng)等商用領(lǐng)域擴展。2013年4月1日起，松下將88個BU（經(jīng)營單位）整合為49個事業(yè)部，每個事業(yè)部打通研發(fā)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，肩負(fù)起利潤增長的責(zé)任。這49個事業(yè)部又歸屬于AVC網(wǎng)絡(luò)（黑電）、電化住宅（白電）、環(huán)境方案（能源與照明）、汽車電子四大事業(yè)公司。同時，它們打出口號來，要在繼承貼近顧客生活的“家電DNA”的同時，從住宅，社會，商務(wù)，旅行，汽車等多個空間·領(lǐng)域擴展顧客的美好生活。
松下將于2013年底、2014年初停止等離子面板和等離子電視的生產(chǎn)，并調(diào)整在中國和美國市場的彩電銷售模式，使電視機業(yè)務(wù)盡快扭虧；手機業(yè)務(wù)方面，則向商用領(lǐng)域轉(zhuǎn)移；電路基板業(yè)務(wù)，向基材、半導(dǎo)體包裝事業(yè)轉(zhuǎn)移；光驅(qū)業(yè)務(wù)，擴大外包，進行日本國內(nèi)生產(chǎn)據(jù)點整合。
松下總裁津賀一宏計劃在2013財年和2014財年兩年內(nèi)完成所有虧損業(yè)務(wù)“止血”，要求各事業(yè)部以營業(yè)利潤率5%以上為目標(biāo)，未能達(dá)標(biāo)的事業(yè)部，將被裁掉。
在裁掉事業(yè)部之前，津賀一宏先裁了自己的工資。由于2013年第一季度財報業(yè)績不佳，2013年4月，津賀一宏和董事長大坪文雄自愿將2012年11月以來的薪水退還40%。其他高管也退還了自己工資的20%。此后，津賀一宏和新任董事長長榮周作薪水削減50%。
重組逐漸改善了營業(yè)狀況，加上國內(nèi)外的經(jīng)濟復(fù)蘇和日元貶值，根據(jù)各家發(fā)布的預(yù)期數(shù)據(jù)，2013財年8家主要電子企業(yè)企業(yè)的盈利合計將復(fù)蘇至頂峰時期（2007財年）的70%。
一名日企人士向南方周末記者表達(dá)了他的擔(dān)心，如果不能主動走出卡拉帕格斯群島怪圈，即使轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域，日企們是否還將重蹈覆轍？
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