大賣場曾創(chuàng)銷售奇跡
與沃爾瑪?shù)雀偁帉κ窒啾?，家樂福在中國市場最先?shí)現(xiàn)盈利，在2005年前，也是唯一實(shí)現(xiàn)盈利的外資零售企業(yè)。
亞洲第一、世界第二大零售商家樂福，于1995年打入北京市場，1996年進(jìn)入上海和深圳，隔年進(jìn)入天津市場。之后，試水成功的家樂福開始了在中國其他城市的野蠻生長。短短幾年間的擴(kuò)張和發(fā)展，家樂福已在中國市場創(chuàng)造出了銷售奇跡。
據(jù)一位90年代末在家樂福工作過的員工回憶，當(dāng)時分店達(dá)到一定級別的負(fù)責(zé)人月薪上萬，這無疑是一個令人眼紅的收入?！昂芏嗾n長、處長走路都呼呼帶風(fēng)。”他說。
“家樂福進(jìn)入中國后，迎合了中國人情社會傳統(tǒng)，實(shí)行了“人治”，即“店長負(fù)責(zé)制”。這種采購權(quán)和定價(jià)權(quán)由各分店負(fù)責(zé)人全權(quán)決策、自負(fù)盈虧的管理模式在一開始發(fā)揮了其靈活優(yōu)勢。但過于分散的門店管理逐漸成為滋生腐敗的溫床。
2006年8月，家樂福8名CCU（城市采購中心）人員因采購受賄被捕；次年6月，北京CCU再遭調(diào)查，數(shù)名員工被拘留。
家樂福首創(chuàng)了大賣場模式：一站式服務(wù)、交易便捷、免費(fèi)停車、價(jià)格低廉、甚至能與大量貨品面對面。這對于當(dāng)時習(xí)慣了隔著柜臺買東西的中國消費(fèi)者而言，是前所未有的購物體驗(yàn)。
家樂福的出現(xiàn)大大沖擊了本土零售業(yè)。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士回憶，在家樂福剛剛打進(jìn)北京市場的一兩年間，許多人寧愿轉(zhuǎn)車多次到家樂福，也不愿在家附近的商店買相同的東西。
獨(dú)特的商業(yè)業(yè)態(tài)成為本土零售商爭相效法的范本。大場地、分類擺放貨架、購物車等經(jīng)營形式逐漸被本地零售商模仿。有本地零售商透露，當(dāng)年為了偷師家樂福，曾經(jīng)連續(xù)在家樂福賣場蹲點(diǎn)。
除了新鮮的商業(yè)業(yè)態(tài)和創(chuàng)新的管理模式，有分析人士認(rèn)為，善于鉆營、深諳“制度營銷”也是家樂福在中國初期成功的重要因素。
廣受追捧的家樂福很快成為地方政府爭相引進(jìn)的優(yōu)勢項(xiàng)目，許多地方為家樂福開出“超國民待遇”。
“一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己撈取資本，往往會把城市中的黃金路段給這些企業(yè)，并給予稅收等多方面的優(yōu)惠。在中國，家樂福依靠迎合地方政府屢戰(zhàn)屢勝，這也是靠制度營銷取勝的根本。” 國內(nèi)商業(yè)零售專家王蓁曾如此評價(jià)當(dāng)時的家樂福。
業(yè)內(nèi)認(rèn)為，對彼時的家樂福來說，中國本土零售市場的落后，和中國市場法制的不完善，成全了家樂福的暴發(fā)。
被指與供應(yīng)商交惡
馮駿認(rèn)為，在中國發(fā)展十幾年間，與供應(yīng)商的交惡，也是家樂福的一大危機(jī)所在。
曾經(jīng)擔(dān)任過家樂福中國區(qū)區(qū)域采購總監(jiān)的馮駿見證過家樂福中國最為輝煌的時代，也目睹了家樂福后來在中國的一系列走衰。2009年，他因“價(jià)值觀與公司沖突”，從工作了12年的家樂福中國管理崗位離職，轉(zhuǎn)而創(chuàng)業(yè)。
“在家樂福長期的壓榨下，供應(yīng)商苦不堪言。隨著其他大賣場的崛起，供應(yīng)商有了更多的選擇?！彼f，“所以矛盾開始爆發(fā)出來了，從康師傅到卡夫，以及更早的炒貨行業(yè)、紙制品行業(yè)對家樂福的聯(lián)合抵制，就能看出來。家樂福沒有雙贏的概念，只要供應(yīng)商還有油水，就一定要想辦法榨出來；當(dāng)供應(yīng)商不愿意時，就不斷出現(xiàn)假的費(fèi)用單、供應(yīng)商不承認(rèn)的促銷進(jìn)價(jià)、強(qiáng)行退貨再收為贈品等現(xiàn)象。家樂福沒有與供應(yīng)商形成真正的戰(zhàn)略合作關(guān)系，有的只是利用。當(dāng)家樂福有難的時候，絕不會有供應(yīng)商愿意出來和你一起共渡難關(guān)?！?/p>
“家樂?，F(xiàn)在并沒有‘進(jìn)場費(fèi)’這個叫法，但是其他各項(xiàng)費(fèi)用五花八門，一樣也不少?！币晃辉c家樂福有過兩年合作的食品類供應(yīng)商陳先生說，“各種過節(jié)費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷員費(fèi)、陳列費(fèi)、損耗費(fèi)、宣傳費(fèi)、各項(xiàng)罰款等等，這些所有的費(fèi)用，包括我們供應(yīng)商的損失，最后肯定是轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者來買單。如果供應(yīng)商不能合理的控制這個中間成本，那結(jié)果只有一個，卷鋪蓋走人?！比缃瘢膊辉倥c家樂福合作?！爱?dāng)時看起來，生意像是不錯的樣子，但經(jīng)過他們的這些克扣，最后算一算，到我自己手上的錢也沒剩幾個了?！?/p>
對此，家樂福公關(guān)部門一位負(fù)責(zé)人告訴新京報(bào)記者，家樂福沒有“進(jìn)場費(fèi)”概念，“但很多時候，在廣告宣傳促銷等一些方面的成本，我們需要供應(yīng)商一起分擔(dān)?！?/p>
2010年，康師傅控股有限公司康師傅方便面與家樂福發(fā)生糾紛，康師傅以“斷貨”方式予以反擊；2011年，中糧集團(tuán)旗下的食用油“福臨門”與家樂福因進(jìn)場費(fèi)等問題一度陷入談判僵局。隨即，中糧開始在上海、大連、成都布局自營店鋪，向傳統(tǒng)零供關(guān)系正式宣戰(zhàn)。
“寧失歐洲不愿失中國”
中國被認(rèn)為是家樂?！爸匕l(fā)展”的目標(biāo)市場之一，2013年家樂福將在中國新開24家門店。
喬治·普拉薩的上任，是新一輪“止損”行動的開始。這位新上任的CEO以助企業(yè)脫困而聞名于世。尤擅削減成本的普拉薩，已幫助集團(tuán)“在自愿基礎(chǔ)上”裁減了法國境內(nèi)600余行政崗位。對此，他的解釋是：“管事的人越多，事情就越復(fù)雜?！逼绽_說，要叫醒麻木的團(tuán)隊(duì)。
喬治·普拉薩曾在今年上任時表示，家樂福至少需要三年才能實(shí)現(xiàn)復(fù)興。法國媒體評論稱，新任CEO需要花費(fèi)一定時間來實(shí)現(xiàn)減輕集團(tuán)負(fù)債、縮減集團(tuán)開支并著重發(fā)展在新興國家的業(yè)務(wù)等目標(biāo)。
中國被認(rèn)為是其“著重發(fā)展”的目標(biāo)市場之一。有傳言稱，喬治·普拉薩曾對身邊人說過這樣的話：“從內(nèi)心講，我寧愿失去歐洲大本營，也不愿失去中國?！?/p>
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“2011年中國連鎖百強(qiáng)”報(bào)告顯示：2011年，家樂福的銷售規(guī)模達(dá)451億元左右，比競爭對手沃爾瑪高出21億，單店業(yè)績約2.2億元，比沃爾瑪?shù)?.59億高出近四成。
11月27日，普拉薩稱：“在過去的兩個月里，家樂福在中國的門店銷售額已經(jīng)停止下滑，預(yù)計(jì)明年會出現(xiàn)反彈?！彼€透露，2013年，家樂福將在中國新開24家門店。
業(yè)內(nèi)認(rèn)為，普拉薩及其帶領(lǐng)下的家樂福，要在中國市場上立足，接下來將面臨越來越激烈的競爭。2005年之前，外資零售企業(yè)在中國總量并不多，當(dāng)時大賣場總量第一的家樂福風(fēng)頭無兩。之后零售業(yè)進(jìn)入了全面開放階段，沃爾瑪、大潤發(fā)等實(shí)力顯現(xiàn)。家樂福必然面臨來自外部的生存壓力。
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