創(chuàng)業(yè)家為何交班難？
中國民營家族企業(yè)為何普遍傾向于二代“接班”？又是哪些因素阻礙了家族企業(yè)的順利交接棒？
專家指出，家族企業(yè)之所以急于轉(zhuǎn)交給第二代，很重要的一點(diǎn)是，“職業(yè)化經(jīng)理人”機(jī)制尚未成熟。在中國，所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”體系，與家族企業(yè)的管理方式和紐帶關(guān)系相比，顯得非常脆弱。在沒有職業(yè)經(jīng)理人立法規(guī)范和社會(huì)建構(gòu)的條件下，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離顯得毫無基礎(chǔ)，因而導(dǎo)致家族化的傳承成為必然的選擇。由于企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人的整個(gè)合作機(jī)制目前沒有建立起來，老板至少五個(gè)權(quán)利不敢放：一是財(cái)權(quán)，二是人權(quán)，三是核心技術(shù)，四是采購權(quán)，五是大客戶。這五項(xiàng)不放權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人基本架空，所謂職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)范化運(yùn)作幾乎不可能。
上海交通大學(xué)校長特聘顧問、交大中國企業(yè)發(fā)展研究院院長王方華指出，職業(yè)化關(guān)系到企業(yè)的長期發(fā)展，如果經(jīng)理人職業(yè)化的過程沒有完成，二代接班的命題就永遠(yuǎn)完成不了。只有實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人可以很好地化解二代接班的矛盾。他也指出，職業(yè)經(jīng)理人制度在西方也不是十全十美的，家族企業(yè)也不是非要職業(yè)經(jīng)理人的，家族內(nèi)有適合的人才，一代一代傳下去的也有。
創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家為何甩不開手，還有一個(gè)企業(yè)文化的問題。企業(yè)是企業(yè)家性格的外化，有什么樣的企業(yè)家，就會(huì)帶出什么樣的企業(yè)，產(chǎn)生相應(yīng)的企業(yè)文化。中國家族企業(yè)受創(chuàng)始企業(yè)家性格的影響非常大，其內(nèi)在基因中無不顯示著創(chuàng)始企業(yè)家的精神價(jià)值。這對第二代企業(yè)家來說也是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，因?yàn)?，如果去除這種影響，企業(yè)便變成無源之水、無本之木；如果延續(xù)原有基因，可能會(huì)導(dǎo)致一代不如一代的文化衰竭。
創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。企業(yè)家第二代所處的時(shí)代和其父輩相比，已有了本質(zhì)上的差異，全球經(jīng)濟(jì)一體化和全球市場共享化、國際國內(nèi)競爭的交匯，使得企業(yè)必須在更廣闊的坐標(biāo)系中尋找自己的位置，其戰(zhàn)略構(gòu)建和運(yùn)營體系也必須順應(yīng)這一深層變化。如果說創(chuàng)始企業(yè)家更多強(qiáng)調(diào)的是“一招鮮吃遍天”的簡單競爭方式，那么“二世”企業(yè)家則面臨著系統(tǒng)競爭的全新考驗(yàn)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)、線下網(wǎng)絡(luò)與線上網(wǎng)絡(luò)、硬實(shí)力與軟實(shí)力、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、國內(nèi)市場與國際市場、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)等一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的元素，都需要新一代企業(yè)家去整合和考量，沒有這樣的駕馭能力，根本無法適應(yīng)系統(tǒng)競爭時(shí)代的考驗(yàn)。
交大安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授孟憲忠提出，討論民企接班問題的出發(fā)點(diǎn)是希望企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，創(chuàng)造財(cái)富、吸納就業(yè)。永續(xù)經(jīng)營有很多途徑，二代接班是一種，但是如果二代不具備條件接班，由別人做也可以做得更好，誰接更合適就由誰接。如果家族成員具備能力，那么由家族成員接班，信用風(fēng)險(xiǎn)可能略低，但家族成員接班也存在問題，能力空間不夠。如果不局限在家族內(nèi)找接班人，那么可以在全世界招聘，誰能力強(qiáng)招誰。要想把企業(yè)做好，實(shí)際上是信用風(fēng)險(xiǎn)和能力風(fēng)險(xiǎn)，取兩者綜合風(fēng)險(xiǎn)最小化的方案。這個(gè)問題往深了說，就涉及到市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩個(gè)效率，人性效率和技術(shù)效率。正因?yàn)槿狈θ诵孕?，所以多?shù)家族企業(yè)首選二代接班。
兩代企業(yè)家共性描述
第一代企業(yè)家 第二代企業(yè)家
背景 草根起家，自發(fā)創(chuàng)業(yè) 教育良好，自覺選擇
風(fēng)格 悟性強(qiáng)，執(zhí)行力突出 視野寬，批判力顯著
性格 堅(jiān)韌，誠信，義氣 規(guī)范，自信，大氣
核心競爭力 捕捉機(jī)遇，廣結(jié)人脈 觀察細(xì)致，思維縝密
缺陷 盲目武斷 優(yōu)柔寡斷
產(chǎn)業(yè)偏好 實(shí)體經(jīng)濟(jì)，辦廠建工業(yè)園 虛擬經(jīng)濟(jì)，做投資建模式
起步 做業(yè)務(wù)，做制造 做國際貿(mào)易，做財(cái)務(wù)
管理特征 扁平化，事無巨細(xì) 職業(yè)化，考核激勵(lì)
外感 不拘小節(jié)，充滿親和力 先鋒前衛(wèi)，講理念價(jià)值
團(tuán)隊(duì)文化 其樂融融，有福同享 適當(dāng)距離，獎(jiǎng)懲分明
知識結(jié)構(gòu) 廣泛而零碎 系統(tǒng)但不實(shí)用
能力結(jié)構(gòu) 言語煽情，行動(dòng)可信 口才良好，角色感強(qiáng)
專家忠告 “成功是失敗之母” 千里之行，始于足下
“二代”接班的六種模式
發(fā)揚(yáng)光大型：兒輩傳承父輩的思想，沿著父輩設(shè)計(jì)的正確道路，將企業(yè)理念傳承下去，把企業(yè)帶入新的發(fā)展境界。例如方太集團(tuán)，父子兩人的思想一脈相承，兒子把父親的事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。
升級換代型：兒輩在父輩的基礎(chǔ)上進(jìn)行大刀闊斧的改革，使企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了全新時(shí)代，開啟企業(yè)發(fā)展的新紀(jì)元。比較典型的是橫店集團(tuán)的徐文榮和徐永安。徐永安上任后認(rèn)為橫店落后了，保留了電視電器、醫(yī)藥化工、影視娛樂，把其他很多產(chǎn)業(yè)全部賣了，橫店集團(tuán)進(jìn)入了新的發(fā)展階段。
優(yōu)勢互補(bǔ)型：兒輩從事的是新興產(chǎn)業(yè)，父輩從事的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。兒輩做投資，父輩做實(shí)業(yè)，兒輩做乘法，父輩做加法。典型的是萬向集團(tuán)。魯冠球做實(shí)業(yè)，兒子做投資，魯偉鼎資本市場做得非常好。這樣的情況還有李嘉誠和李澤楷，李嘉誠做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，李澤楷做新興產(chǎn)業(yè)。
另辟蹊徑型：父輩做原有產(chǎn)業(yè)，兒子另起爐灶，產(chǎn)業(yè)間幾乎沒有任何關(guān)聯(lián)，但父輩為兒輩提供支撐。
群星璀璨型：兒輩分而治之，進(jìn)而將企業(yè)分拆為幾個(gè)大企業(yè)集團(tuán)，有和睦相處的，也有反目成仇的。
改弦更張型：兒輩將父輩產(chǎn)業(yè)徹底終止，企業(yè)完全改變戰(zhàn)略形態(tài)，從而誕生新的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。
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